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        在上一期管理實戰(zhàn)詳解系列故事中，我們?yōu)槟鷰砹薐先生接手的五家快餐店的經(jīng)典案例。

這次依然是其中一家店內(nèi)發(fā)生的事情，請各位管理者擦亮眼睛，仔細思考拯救這家問題快餐店的辦法吧：

Part.1

        這次的主角是第一家快餐店的經(jīng)理人O先生，一大早，他讓餐廳里的兩位服務(wù)員A和B去調(diào)查顧客們對于餐廳這三天新推出數(shù)種菜品的滿意度。

A服務(wù)員很快將近三天的菜單統(tǒng)計出來，并分別記錄了早中晚時段的訂單數(shù)量。

B服務(wù)員則表示，最近店面改革后來的大部分都是老顧客，顧客們點老菜單菜品次數(shù)遠高于新口味，現(xiàn)在調(diào)查可能不是好時機，他更愿意向顧客們加大宣傳新菜單的力度，并認為在一周后再調(diào)查會更合適。

Part.2

        下午剛到門店，O先生發(fā)現(xiàn)快餐店正鬧得不可開交，顧客情緒十分激動，顧客的孩子因為嚴重的食物過敏，正等待救護車接送往醫(yī)院急救。

顧客表示，自己在餐前已經(jīng)明確告知服務(wù)員自己的孩子對花生過敏，但端上來的食物蘸醬卻是花生醬，孩子在誤食花生醬后開始呼吸困難，臉部和脖子很快腫了起來，看起來十分痛苦，家長心急如焚，氣憤地向快餐店討要說法。晚餐高峰前，就下午顧客的過敏問題，O先生將餐廳員工召集起來開了一個短會。在會中他得知，被家長告知過敏信息的是服務(wù)員A。（O先生知道A的母親最近患了重病，為照料母親休息時間并不充足，最近過得很艱難。）

        廚師得到的信息是那一桌顧客不喜歡花生，但倉庫中蘸醬僅有花生醬是充足的，剩余的烤肉醬和番茄醬都已經(jīng)過期，因此廚師還是讓其他服務(wù)員端上了花生醬，這才導(dǎo)致慘劇發(fā)生。

        在《核心管理技能》長沙哪家培訓(xùn)機構(gòu)比較好當(dāng)中，執(zhí)行與監(jiān)督，管理者該怎么做？

看完以上的兩個part，相信您一定有自己的思考和看法。我們總結(jié)出以下幾個問題，旨在引導(dǎo)您這樣一位優(yōu)秀的管理者如何作為能更加系統(tǒng)的思考解決類似的問題。

        1.在part1中，如果您是O先生，您會如何進行對于新菜品的安排？您的理由是？

        2.在part2中，您認為O先生需要解決一些什么樣的問題？他需要怎樣分配這次事故的責(zé)任？他應(yīng)當(dāng)如何避免之后發(fā)生類似的情況？

《核心管理技能》指出，執(zhí)行力有三大基礎(chǔ)，分別是“執(zhí)行意愿”“執(zhí)行能力”和“成果保障”。

在問題1中，我們看到，當(dāng)O先生將任務(wù)布置到個人崗位上，一位馬上執(zhí)行了任務(wù)，另一位提出了有根據(jù)的建議（不論建議是否可行），且自提出“加強宣傳力度”的行動，可見“執(zhí)行意愿”都是沒有問題的。

關(guān)于“執(zhí)行能力”的問題，我們發(fā)現(xiàn)兩位員工的做法都還比較合理。

A的統(tǒng)計和早中晚的時間劃分，使得管理者也能對時間與餐點訂單種類的信息有一個具體的了解。

B員工的建議則更貼近顧客本身，他指出餐廳的特殊狀況，并根據(jù)一線工作的經(jīng)驗告知管理者有價值的信息。

因而兩位員工的執(zhí)行能力也沒有問題。

“成果保障”，其實是我們最看重的一點，在本實例中，“成果”作為顧客的感受，則關(guān)系到餐廳的成本及利潤問題，所以要結(jié)合兩個員工的思路來作判斷：

1. 跟進未來一周內(nèi)菜單記錄

2. 加大新菜品的宣傳力度

當(dāng)然還有非常重要的一點：作為管理者，你要對為你創(chuàng)造價值的員工表達認可，并且要讓員工之間形成凝聚力，讓他們作為一個團體為餐廳發(fā)揮作用。

在問題2中，我們發(fā)現(xiàn)，這次的餐廳危機其實是整個餐廳管理不善導(dǎo)致的。

        《核心管理技能》在長沙哪家培訓(xùn)機構(gòu)比較好指出，檢查執(zhí)行結(jié)果的工具包括：事前檢查、事中檢查與事后檢查（檢查執(zhí)行表）

首先管理者在中午的營業(yè)高峰期沒有在場，店內(nèi)員工服務(wù)不到位。“員工往往不是做你要求的，而是你檢查的?！毕嘈殴芾碚邔@句話大多深有體會，因此，檢查標準才顯得如此重要。

        我們從“廚房里的醬料已經(jīng)過期”這個信息點覺察到，這個餐廳是沒有所謂的檢查標準的，或者說檢查標準并沒有引起餐廳員工足夠的重視。

        作為管理者要注意到，指導(dǎo)員工要避免打擊員工，但最要看中的是員工的績效表現(xiàn)，而不是問題，在這基礎(chǔ)上，我們再回到本題，在P1中我們可以看到，實際上A員工對待工作是比較踏實的，但這不能成為他疏忽服務(wù)的借口。另外，廚師對于顧客似乎有種不在乎的態(tài)度，即使他知道顧客并不“喜歡吃”花生醬，仍然讓服務(wù)員將花生醬端上了顧客的餐桌。這對餐廳是更大的一種不利，不加以糾正以后還有再犯的可能。

        所以O(shè)先生首先需要解決關(guān)于“執(zhí)行（檢查）標準”的問題，要再樹員工心中“標準”的重視性，這樣的重視性完全可以從這次責(zé)任劃分做出發(fā)。

管理者不可避免的需要在管理過程中“救火”，但更重要的是，要避免經(jīng)常性的“救火”。

總結(jié)

        執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都要學(xué)會嚴謹?shù)剡M行后續(xù)追蹤檢查。首先，確保負責(zé)計劃的人員能依照原定進度完成當(dāng)初承諾的目標；其次，找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題；同時也要厘清各項具體細節(jié)，讓組織中的各個運作單位的步伐協(xié)調(diào)。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。