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企業(yè)培訓(xùn)：人力資源如何提升激勵(lì)能力

人才隊(duì)伍的意愿和能力的增強(qiáng)，以及人力資源資本化率和人才密度的提升，都會(huì)提升企業(yè)的人效。從兩個(gè)指標(biāo)的組成結(jié)構(gòu)來(lái)看，我們也可以發(fā)現(xiàn)這種必然的關(guān)系：

我們可以說(shuō)“人才倉(cāng)能力總值”在很大程度上決定了企業(yè)績(jī)效，但除了這個(gè)因素，我們還要考慮“客觀環(huán)境因素”對(duì)績(jī)效的影響，比如能力極強(qiáng)的人才也可能因?yàn)檫\(yùn)氣不好而得到低績(jī)效。

三種人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是抵達(dá)“核心人效”的捷徑?；谏鲜龊诵娜诵У幕A(chǔ)公式，結(jié)合人力資源經(jīng)營(yíng)的四階段模型，我們可以總結(jié)出三種人力資源戰(zhàn)略：

1. 激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略聚焦于提升核心人才倉(cāng)的人力資源資本化率（CRH），企業(yè)人力資本的增值出現(xiàn)在一、三階段。用支付杠桿引來(lái)了成熟型人才，對(duì)其進(jìn)行了初步綁定后，只需要為他搭好班子，配好資源，下沉權(quán)力，再用激勵(lì)手段將其牢牢捆綁在項(xiàng)目上。第一階段用得好的是小米、騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，第三階段用得好的典型企業(yè)是海爾、萬(wàn)科、碧桂園等傳統(tǒng)企業(yè)中的先鋒。

這種方式必須是激勵(lì)給到位，當(dāng)然，也絕對(duì)不是企業(yè)足夠“豪放”就行，更需要精心設(shè)計(jì)，讓激勵(lì)機(jī)制能夠更靈敏地反饋人才創(chuàng)造的的價(jià)值。這需要大量的數(shù)據(jù)測(cè)算，也要深度理解人才倉(cāng)和業(yè)績(jī)輸出之間的關(guān)系。這種在設(shè)計(jì)上的投入也很值得，激勵(lì)機(jī)制上稍微靈敏一點(diǎn)，人才作為被激勵(lì)者的感知完全不同。因?yàn)?，這種焦點(diǎn)會(huì)在員工的關(guān)注中會(huì)被迅速放大，除非企業(yè)認(rèn)為自己的員工僅僅是為了情懷在工作。

另外，這種投入也是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。筆者已經(jīng)見過(guò)太多粗放設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制帶來(lái)的惡果：要么是錢發(fā)不實(shí)在，變成了空頭支票；要么是錢發(fā)得太過(guò)粗暴，把風(fēng)險(xiǎn)全都留給了企業(yè)。

2. 賦能型人力資源戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略聚焦于提升核心人才倉(cāng)的人才密度（DT），人力資本的增值出現(xiàn)在二、四階段。賦能主要分為資源賦能和方法論賦能兩種，前者主要指資源連接，而后者的本質(zhì)是人才培養(yǎng)。這樣做企業(yè)必須有足夠的底氣：一是自己的資源好，能夠幫扶普通的人才成功；二是自己的方法論好，能夠讓普通的人才快速成長(zhǎng)。

海底撈、中海地產(chǎn)是這種戰(zhàn)略典型代表。海底撈有嚴(yán)格的任職資格體系，對(duì)人員的改造效率超高；中海地產(chǎn)為核心人才設(shè)計(jì)了階梯式的成長(zhǎng)路徑，在每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都有賦能項(xiàng)目的介入，使其人才培養(yǎng)與成長(zhǎng)效率在業(yè)內(nèi)首屈一指。

這些企業(yè)的投入更多花在人才培養(yǎng)上，不會(huì)通過(guò)高薪酬支付來(lái)獲得人才，也不怕被人才被挖走。我們可以大膽猜測(cè)它們對(duì)人才被挖走也持開放態(tài)度，因?yàn)橹挥腥绱耍庞新毼豢杖弊尯髞?lái)的年輕人上位，人才供應(yīng)鏈才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。所以房地產(chǎn)行業(yè)里才會(huì)有“挖不垮的中?！边@類說(shuō)法。

值得一提的是，不少企業(yè)選擇這條路不是因?yàn)樽约旱馁Y源和方法論好，而是為了節(jié)約成本。資源難以在短期內(nèi)大幅提升，相較之下，這類企業(yè)尤其需要在人才培養(yǎng)上花大力氣。不少企業(yè)連SOP、使能器、模型、Baseline都沒(méi)有沉淀下來(lái)，就想下跳棋——用“帶教”來(lái)跳過(guò)知識(shí)管理（知識(shí)萃取、知識(shí)分享等）。這是錯(cuò)誤的，如果沒(méi)有知識(shí)沉淀，帶教者的意愿和能力都沒(méi)有辦法保障。

采用這類戰(zhàn)略的企業(yè)必須要用心打磨自己的人力資源政策，在任職資格體系、素質(zhì)模型、課程體系、講師體系、培養(yǎng)項(xiàng)目等方面花心思、有投入。最佳狀態(tài)是——員工一旦進(jìn)入人力資源體系，高手的知識(shí)自動(dòng)上傳，徒弟的知識(shí)自動(dòng)下載。這種體系是“卷入式”的，不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義上的“賦能”。

3.  混合型人力資源戰(zhàn)略

除了上述兩類人力資源戰(zhàn)略，大量的企業(yè)采用混合型人力資源戰(zhàn)略，即同時(shí)提升核心人才倉(cāng)的人力資源資本化率（CRH）和人才密度（DT）。這種戰(zhàn)略里，企業(yè)對(duì)不同的人才倉(cāng)采用不同的人力資源戰(zhàn)略，或者兩者混搭，不同階段使用不同戰(zhàn)略。

華為是典型的例子，它為員工設(shè)置了人才培養(yǎng)長(zhǎng)周期，抵達(dá)產(chǎn)出的拐點(diǎn)之前（成為華為的“奮斗者”）以賦能為主，而在抵達(dá)拐點(diǎn)之后則以激勵(lì)為主，員工不僅可以在項(xiàng)目中獲取豐厚獎(jiǎng)金，還可以分享TUP激勵(lì)，即有效期為5年的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

然而所謂采用這種戰(zhàn)略的大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有落實(shí)到混合型，而是戰(zhàn)略最忌諱的“夾在中間”。它們既沒(méi)有決心去投入成本引入成熟人才、精心雕琢激勵(lì)機(jī)制，又沒(méi)有決心去梳理資源、沉淀知識(shí)，打磨賦能機(jī)制來(lái)培養(yǎng)潛力人才。

其實(shí)，兩類人才與人力資源戰(zhàn)略也是天然沖突的，成熟型人才不可能有耐心被企業(yè)深度賦能，而潛力型人才也很難在資源和能力欠缺前，就有勇氣與企業(yè)共同劣后。所以，這類企業(yè)在兩個(gè)方面都是淺嘗輒止，漏洞百出。嚴(yán)格意義上說(shuō)，老板和HR一個(gè)敢亂想，一個(gè)敢亂跟，都有責(zé)任。